Das Aufschubproblem

Fragen Sie die meisten frühen SaaS-Gründer, wie sie zu ihrer Preisgestaltung gekommen sind, und Sie werden eine von zwei Antworten hören. Entweder haben sie geschaut, was Wettbewerber verlangen, und eine ähnliche Zahl festgelegt, oder sie haben etwas gewählt, das sich vernünftig anfühlte, und es seitdem nicht mehr überprüft.

Beide Ansätze sind verständlich. Preisgestaltung fühlt sich riskant an, falsch zu liegen, und in den frühen Tagen gibt es immer dringendere Dinge, auf die man sich konzentrieren muss. Aber Preisentscheidungen aufzuschieben lässt sie nicht verschwinden. Es bedeutet, dass sie standardmäßig getroffen werden — durch den ersten Kunden, der den Preis in Frage stellte, durch den Wettbewerber, an dessen Positionierung man sich unbewusst orientiert hat, durch den Instinkt, dass niedrigere Preise mehr Kunden bedeuten.

Keiner dieser Standards ist zuverlässig. Und je länger sie bestehen, desto schwieriger sind sie zu ändern.

Kostenaufschlag ist keine Strategie

Der häufigste Preisfehler in SaaS ist die Kostenaufschlagspreisgestaltung: die Berechnung der Lieferkosten des Produkts und das Hinzufügen einer Marge. Dieser Ansatz ist intuitiv und fühlt sich finanziell verantwortungsvoll an. Er ist auch fast vollständig vom Wert getrennt, den das Produkt für Kunden schafft.

SaaS-Produkte schaffen keinen Wert proportional zu ihren Lieferkosten. Eine Workflow-Automatisierung, die einem Kunden zehn Stunden pro Woche spart, hat die gleichen Lieferkosten, egal ob der Kunde ein Einzelunternehmer oder ein Team von fünfzig ist. Aber der Wert, den sie schafft — und damit der Preis, den sie erzielen kann — ist in jedem Fall sehr unterschiedlich.

Preisgestaltung basierend auf Kosten sagt Ihnen den Boden. Sie sagt Ihnen nichts über die Decke, und sie sagt Ihnen nichts darüber, wo Sie im Bereich zwischen Boden und Decke tatsächlich sein sollten.

Wertbasierte Preisgestaltung: Das Prinzip und die Praxis

Wertbasierte Preisgestaltung beginnt mit einer anderen Frage: nicht "was kostet uns das zu liefern?" sondern "was ist das für den Kunden wert?"

Diese Frage zu beantworten erfordert Forschung. Es bedeutet, mit Kunden zu sprechen — nicht um sie zu fragen, was sie zahlen würden, was selten nützliche Antworten liefert, sondern um das Problem zu verstehen, das sie lösten, bevor sie Ihr Produkt fanden, was es sie kostete (an Zeit, Geld oder Risiko), und was sich seitdem geändert hat.

Aus diesen Gesprächen entstehen Muster. Bestimmte Kundensegmente erhalten deutlich mehr Wert als andere. Bestimmte Anwendungsfälle sind mehr wert als der Preis, den Sie derzeit verlangen. Bestimmte Funktionen, die Sie für Differenzierungsmerkmale hielten, erweisen sich als Grundvoraussetzungen, während Funktionen, in die Sie zu wenig investiert haben, diejenigen sind, die Kunden tatsächlich interessieren.

Diese Informationen informieren nicht nur die Preisgestaltung. Sie informieren die Produktstrategie, die Positionierung und den Fokus der Entwicklungsarbeit.

Pakete und Stufen: Die Architektur der Wahl

Die meisten SaaS-Produkte wechseln schließlich zu einem gestuften Preismodell. Gut gemacht, ermöglichen Stufen es Ihnen, verschiedene Kundensegmente zu verschiedenen Preispunkten zu bedienen, mehr Wert von Kunden zu erfassen, die mehr Wert erhalten, und einen natürlichen Upgrade-Pfad zu schaffen, wenn Kunden wachsen.

Schlecht gemacht, schaffen Stufen Verwirrung, zwingen Kunden in Pakete, die nicht zu ihren Bedürfnissen passen, und erzeugen Support-Overhead, wenn Kunden versuchen zu verstehen, was sie bekommen und was nicht.

Der häufigste Paketierungsfehler ist der Aufbau von Stufen um Funktionen statt um Kundenergebnisse. Eine Stufe, die "bis zu 10 Nutzer, 5 Integrationen und Prioritätssupport" beinhaltet, beschreibt Produktattribute. Eine Stufe, die für "wachsende Teams konzipiert ist, die abteilungsübergreifend koordinieren müssen", beschreibt eine Kundensituation. Der zweite Ansatz ist schwieriger zu bauen, aber deutlich einfacher zu verkaufen.

Der andere häufige Fehler ist die Erstellung zu vieler Stufen. Drei ist in der Regel die richtige Anzahl. Mehr als das und Kunden verbringen ihre Entscheidungsenergie damit, Optionen zu vergleichen, anstatt zu bewerten, ob das Produkt für sie geeignet ist.

Die Freemium-Frage

Freemium ist eines der meistdiskutierten Themen in der SaaS-Preisgestaltung und eines der am häufigsten falsch angewendeten. Der Reiz ist offensichtlich: Eine kostenlose Stufe senkt die Einstiegshürde, treibt die Akquisition an und schafft einen Pool von Nutzern, die schließlich zu zahlenden Kunden werden könnten.

Das Problem ist, dass Freemium nur funktioniert, wenn die kostenlose Stufe echten Wert für Nutzer schafft, während auf der bezahlten Seite bedeutender Wert verbleibt. Wenn die kostenlose Stufe zu begrenzt ist, um nützlich zu sein, treibt sie keine Akquisition an. Wenn sie zu großzügig ist, untergräbt sie die Konversion.

Freemium hat auch versteckte Kosten, die leicht zu unterschätzen sind: den operativen Overhead für die Unterstützung einer großen Basis nicht zahlender Nutzer. Customer Success, Infrastruktur und Support skalieren alle mit der Nutzerzahl, nicht mit dem Umsatz. Für frühe Produkte mit begrenzten Ressourcen kann dieser Overhead erheblich sein.

Die ehrliche Frage, die man stellen sollte, bevor man eine kostenlose Stufe einführt, ist nicht "würde Freemium uns beim Wachstum helfen?" sondern "haben wir die Ressourcen, es zu unterstützen, und haben wir ein klares Modell dafür, wie kostenlose Nutzer zu zahlenden werden?"

Preisgestaltung als fortlaufende Praxis

Die wichtigste Verschiebung in der Denkweise von Gründern über Preisgestaltung ist der Wechsel von der Behandlung als einmalige Entscheidung zur Behandlung als fortlaufende Praxis.

Preisgestaltung sollte regelmäßig überprüft werden — mindestens jährlich und immer dann, wenn es eine wesentliche Änderung im Produkt, der Wettbewerbslandschaft oder der Kundenbasis gibt. Jede Überprüfung sollte Gespräche mit Kunden, Analysen von Konversions- und Abwanderungsdaten und eine bewusste Bewertung umfassen, ob die aktuelle Preisgestaltung den Wert erfasst, den das Produkt schafft.

Das bedeutet nicht, Preise ständig zu ändern. Es bedeutet, nah genug am Markt und an Kunden zu bleiben, dass man eine Änderung mit Zuversicht statt mit Angst vornehmen kann, wenn sie gerechtfertigt ist.

Gründer, die Preisgestaltung als Praxis statt als Entscheidung behandeln, landen tendenziell bei einer Preisgestaltung, die den echten Wert ihres Produkts widerspiegelt. Das ist nicht nur gut für den Umsatz. Es ist gut für die Klarheit des Produkts selbst.